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Free Mobile a semé le chaos sur le marché français de la téléphonie mobile en lançant deux offres, très simples et finalement très lisibles, n’en déplaise à ses détracteurs. Ceux-là même qui n’ont juré, durant près de deux décennies, que par la segmentation artificielle des offres commerciales. Et si cette segmentation s’était faite, justement, au détriment de la rentabilité en générant des coûts inopportuns de support commercial ?

Un télé-conseiller d’Orange me l’avouait récemment : les trois quarts des appels au service client relèvent d’aspects commerciaux… Cela peut sembler étonnant mais, pour peu que cela soit avéré, c’est surtout révélateur de l’inadéquation de l’offre avec la demande. Cette inadéquation peut être source de profit. De fait, dès lors que l’on plafonne un usage défini contractuellement, tout dépassement génère une sur-facturation. Et l’on imagine aisément que celle-ci soit au bénéfice de l’opérateur. Bref, l’offre se tarit sciemment pour profiter économiquement de son inadéquation avec la demande : en clair, on génère plus de marge sur le hors forfait que sur les communications passées dans le cadre du forfait.

Dès lors, les outils et services de suivi de consommation – voire de conseil au choix du forfait le plus adapté aux besoins – n’apparaissent que comme autant d’artifices pour générer plus de profit au détriment du consommateur. Celui qui ne consomme pas son forfait dans son intégralité est une source de profit. Celui qui dépasse son forfait l’est aussi. À la rigueur, seul celui qui colle au plus près des limites de son forfait n’est pas source de profit. En théorie.

L’illimité – ou de flat rate, en anglais – perturbe l’équation. Son calibrage économique nécessite une fine étude statistique des usages. Voire une boule de cristal. Car il s’agit de dimensionner le produit de sorte à ce que, en moyenne, les revenus couvrent les coûts – et assurent la marge – quels que soient les usages. Cela n’a rien de trivial et l’on comprend aisément, alors, que les actuelles offres de Free Mobile soient, à priori, limitées aux trois premiers millions de clients : il s’agit surtout de valider le modèle économique et… de s’assurer que les deux forfaits génèrent plus de recettes que de dépenses.

Replaçons deux secondes le débat dans son contexte : on parle là d’entreprises, par d’organisations philanthropiques.

Mais la vraie question est celle du choix de Free d’opter pour deux offres, simples, claires et précises, par rapport à la jungle des offres des trois opérateurs installés. Une jungle d’autant plus dense et touffue qu’eux-mêmes peinent à assumer leurs offres commerciales de riposte.

Cette question est d’autant plus importante que l’on la rapporte à celle du support client – et à son coût. Il n’est pas question ici de le chiffrer de le manière précise. Mais si l’on estime que 75 % des appels au service client d’un Orange portent sur des questions d’ordre commercial, on est légitimement fondé à se poser la question du coût de la prise en charge de ces appels.

Et pour faire simple : une grille tarifaire simplifiée ne couterait-elle pas moins cher aux opérateurs télécoms ? Ne leur permettrait-elle pas de maintenir leur rentabilité opérationnelle tout en réduisant leurs prix ? C’est peut-être tout simplement ce qu’ils expérimentent avec leurs offres dites low cost qui ont au moins la qualité d’être limitées en nombre et, de facto, lisibles.

Si celles-ci devaient rencontrer un succès commercial, au détriment des offres segmentées traditionnelles, les opérateurs en viendraient probablement à ajuster leurs effectifs de support client. Mais ce ne serait pas la faute du low cost; ce serait celle de la lucidité commerciale.